对标一流，推进战略，防控风险，做强做优

——在国药集团管理提升活动座谈会上的汇报发言

国药中生总裁 杨晓明


尊敬的巡视组各位领导，尊敬的国药集团领导，各位同事：
大家上午好！
根据“十二五”时期中央企业改革发展总体思路，为进一步加强企业管理，夯实发展基础，国资委决定从今年3月起，用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动。在4月5日国药集团召开的管理提升活动启动会上，佘鲁林总经理对国药集团管理提升活动做了重要指示，会议对管理提升工作进行了全面部署，国药中生会后认真研究，制订了管理提升活动方案，并组织实施。下面就此项活动的开展情况向大家作个汇报。
国药中生管理提升活动，总的工作方针是：对标一流，推进战略，防控风险，做强做优，即：通过与国内外一流企业对标，把管理提升专项活动与推进中生战略实施结合起来，与解决基础管理中存在的突出问题结合起来，在管理提升中找准风险防控点，使管理提升成为战略落脚点。

一、判明风险，对标一流企业，明确发展方向
根据董事会的战略决策，新中生重新组建以后定位为运营管控型公司。为改变各子公司为利润中心的管理体制，针对国药中生各子公司分散经营中产品同质化，同业竞争、内耗严重，市场重复投入、价格内部竞争，经营规模有限，重生产科研轻管理，管理基础薄弱、信息化手段落后等几大弊端，我们以一体化运营为目标，以营销整合先行，开始了由母子公司管理向一体化运营整合的进程，取得了初步成果。目前，公司整合的框架虽已基本形成，但新的运营管控模式仍在探索和完善，整合的协同效应还没有充分体现，我们在利润管理、成本管理和价值管理方面还有较大的提升空间，管理精细化程度不足，运营效率有待提升。

在营销模式上，以国内企业智飞生物为例，其自主产品与总代理产品两翼齐飞, 公司深耕疫苗流通行业，拥有销售队伍约500人，覆盖全国10000余个接种点，基层地区每名销售平均覆盖约200万人的市场，最高不超过300万人，城市区域每名销售负责约20-30个接种点。从过往业绩看，代理兰州所Hib疫苗、浙江普康甲肝疫苗、天坛生物麻疹系列疫苗都获得较大成功，在CDC系统具有较好的口碑。由于其市场控制力很强，也为其带来与国际一流疫苗生产企业合作的机会，2011年4月智飞与默沙东签署代理推广23 价肺炎与麻风腮疫苗的协议。经过一年的市场验证，该疫苗的代理业绩稳步提升，已经成为中生同类产品的主要竞争对手。
在产品布局和资本运作上，以国内华兰生物为例，公司历史不长，但资本运营眼光独到，作为上市企业，通过在资本市场融资，为企业扩张式发展提供了资本支撑。华兰以并购的方式新建单采血浆站，在重庆获得设立7家浆站的资格，2011年贵州关闭5家浆站后，又充分运用地域经济资源，推动河南省为其核批浆站，目前已完成1家。华兰在生物制品市场后发而快进，以血液制品带动疫苗产品发展，产品布局呈现出多板块业务齐头并进的趋势。
基于上述风险辨识和内外对标，国药中生把管理提升与紧密围绕推进企业发展战略，落实“十二五”战略规划结合起来。在国家生物医药产业“调结构，促转型”总体思想指导下，我们希望借助开展管理提升活动，通过内部调整，行业整合，优化资源，实现国药中生整体上市，向现代生物技术企业转化；实现疫苗和血液制品国内市场份额第一，重点产品进入国际市场，诊断制品和生物技术制品的市场份额成为国内领先，开拓生物治疗和健康保健领域，进军动物疫苗行业。2012年，我们的核心目标是三个增速和一个融合，即营销增速、科研增速、项目增速和企业文化融合，为形成一体化运营，促进转型升级，发挥行业影响力，保稳定促增长奠定坚实的基础。

二、自我诊断，围绕风险控制，落实提升措施
国资委对开展管理提升活动提出了明确的指导意见，国药集团对活动开展也提出了具体的要求。国药中生开展管理提升活动，将认真贯彻落实国药集团管理提升活动的会议精神，紧紧围绕“十二五”战略规划，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化、引进吸收、创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，促进企业持续、稳定、健康发展。
我们重点在以下两个方面开展了工作：
一是自我诊断，找准问题，重点突破。
我们按照工作目标的要求，结合自身实际，广泛发动，全员参与，在中生系统各管理领域内全面开展了自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题。
结合集团年初工作会上提出的八项管理工作重点，根据降本增效、风险控制的需要，我们在国药集团要求的13个管理专项：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理之外，针对国药中生产品特点和基建投入形势，增加了两个目标：质量管理和工程项目管理。
二是明确主题，强化保障，分解落实。
国药集团要求此次管理提升活动，要围绕以下主题开展：合规经营、管控升级；精细管理、降本增效；对标一流、做强做优。我们结合自身情况，提出了32字主题，其中前24个字与国药集团一致，另外增加了“管理创新、重在执行”。我们认为，国药中生正在建设“创新文化”和“执行力文化”，管理提升活动应该在求新、求实两个方向有所突破。
为保证管理提升活动质量，我们对内加强组织保障，成立了以公司总裁为组长，副总裁、财务总监为副组长，其他班子成员全员参加的活动领导小组，负责指导国药中生和各子公司开展管理提升活动，领导小组下设管理提升活动办公室，进行了明确分工。对外，我们聘请了国际知名的专业咨询机构开展风险及内控体系建设项目，该项目将配合国药中生管理提升活动的开展，完成集团管控模式的诊断、风险体系及内控体系的搭建，同时在管理提升活动中给予专业的技术支持，协助我们分析和借鉴对标企业的实践案例，促使更为科学的管理方法和工具在中生落地。
为实现管理提升活动的预期目标，按照国药集团要求，国药中生管理提升活动分为3个阶段6个环节。我们将15个专项管理落实到主责部门，要求落实具体管理活动的分项目标，做到具体、明确、可衡量、可达到、有明确期限。
按照计划，中生的管理提升活动现已进入现状诊断阶段，我们对研发、生产、营销等环节发生的问题，进行了成因分析。
在科研方面，我们诊断出来的问题包括：科研项目重复立项，重点项目协同攻关能力不足；科研人才流失；各所科研经费分配不合理；原创药物研发能力不足。问题的成因是：除重大项目外，科研经费的分配仍以各下属企业为主体，按其收入的固定百分比进行资源配置，无法完全按项目进行匹配；科研人员的薪酬无法突破所在单位的薪酬体系；中生层面的科研管理，还缺少资源与能力承担全公司科研项目立项与执行的统一规划和管理职能。
在生产方面，我们诊断出来的问题包括：产品积压；产能过剩，各下属企业生产同质化程度较高；各企业基建项目及技术改造项目目标不清晰；产销协调不畅。问题的成因是：公司战略规划的职能有待加强；产销协调职能较弱，人员配置不足，决策力较弱，缺乏考核机制。
在营销方面，我们诊断出来的问题包括：市场预测能力与终端掌控能力不足；国药中生整体品牌不突出；应收账款账龄增长且回款率降低。问题的成因是：制订或分解销售指标不够科学；销售渠道管理能力薄弱。
下一阶段，我们将结合风险控制，针对诊断中发现的问题和风险点，提出整改方案，落实责任部门，制定提升措施。
2011年，围绕“整合、改制”这一主线，国药中生深入贯彻落实科学发展观，扎实推进营销、科研、采购三项整合，在一体化运营管控模式的建立上取得了宝贵的实践经验。接下来通过全面开展管理提升活动，我们力争用两年时间，对标一流，推进战略，有效打破制约中生做强做优、科学健康发展的瓶颈，加快推进管理方式朝向集约化、精细化，不断提升市场竞争力和抗风险能力，努力实现转型升级，持续发展，逐步成长为具有国际竞争力的世界一流企业。