战略延伸，标准引领，效益优先
加速提升管理水平，保障企业科学发展

——在国药集团管理提升活动座谈会上的汇报发言

国药中生成都公司总经理 葛永红
2012年5月21日
尊敬的韩组长及巡视组各位领导，尊敬的集团公司领导：
我汇报的题目是《战略延伸，标准引领，效益优先——加速提升管理水平，保障企业科学发展》。
今年初，国务院国资委决定在中央企业开展管理提升活动，这是促进企业夯实基础，抵御风险，作强做优，科学发展的重要举措。
国药中生成都公司高度重视这次专项活动，我们在国药集团和国药中生的统一部署与指导下，迅速、全面、有序地启动了各项工作。按照国资委关于管理提升工作的普遍要求，结合对成都公司经营管理现状和未来发展的认真审视，我们确立了成都公司管理提升活动的三个主要工作原则，一是落实战略延伸，二是坚持标准引领，三是注重效益优先。我们希望通过这三个层面的工作，强化成都公司的管理基础，切实控制经营风险，确保企业可持续发展。

一、落实战略延伸，打开以精细化为目标的管理提升通道。
2004年以来，成都公司几任班子坚持实施“科技创新”和“国际化经营”两个发展战略，并不断赋予新的含义和内容。当前，成都公司的战略目标，是国药集团发展目标和总体战略规划向下的延伸。一方面，我们以两个战略为中心，使管理焦点能够聚集起来，通过这样的“聚焦”，突出重点管理目标；另一方面，以战略带动管理工作，通过这样的“辐射”，使各项管理工作朝向精细化，得到全面提升。
在实施国际化经营战略方面，主要载体是乙脑疫苗WHO预认证项目。自2006年启动以来，从起初局限于相对孤立的合作项目和单一的乙脑疫苗产品，迅速向公司各部门、各层面全面铺开，预认证不但成为一个管理目标，也成为一种管理手段。在实施创新研发战略方面，我们加强科研基础管理，加大科技投入和科研激励力度，着力完善科研创新体系，规范研发设计与科研管理基础。这期间，成都公司围绕这两项战略，在运营机制、制度架构上实施了一系列梳理和变革，如质量管理、人力资源、技术创新、工程项目等四大体系的建设，每年为实现管理目标而进行的机构、人员调整，以及发挥相应凝聚和使命召唤作用的企业文化建设等。这些不断细化的“分解动作”，和紧紧围绕战略目标、多年连贯的整体设计结合起来，既保证了企业各方面工作齐头并进，运行时没有缺位，推进时不出缺口，也保证了整体提升管理水平能找准阶段性的侧重点和突破口，做到量力而行，易于实施。
按照国资委“重点突破与全面提升相结合”的要求，我们还将坚持精细化目标，继续转变思路，突出重点，突破难点，创新管理。未来两年，我们的管理脉络，将重点围绕“两条线”，“一张网”实施。“两条线”的第一条线是全面预算管理，第二条线是目标管理与绩效考核，我们将严格按照国药中生下达的预算指标和绩效责任目标，层层分解，向各部门、各环节和各岗位落实，贯通上下，加快建立全方位、全过程的预算执行责任体系和绩效考评体系，提升成都公司的基础管理水平；“一张网”指的是在现有质量管理体系的基础上，创新构建生产、质量、验证三位一体的立体协同管理体系，在生产部门新设生产主管、质量主管、验证主管三大管理岗位，以“网状”模式确保生产车间的生产管理、质量监督、设施设备运行处于有序、高效状态，巩固质量管理成果。
我们将努力通过越来越扎实、精细的管理，进一步打开和拓宽管理提升通道，推动公司向理念国际化、管理国际化、质量国际化、硬件国际化转变，积极参与国际市场竞争。

二、标准引领，构建以质量安全为核心的风险防控体系
国药集团从去年开始实施全面风险管理项目，对集团所属企业进行风险评估和内控评价。这对成都公司进一步提升管理水平而言既是鞭策，也是机会。作为以疫苗研发与生产为主营业务的企业，我们认为，产品质量风险是最为重大的风险。而要对产品质量风险进行防控，就必须在质量标准上持续提高，在质量管理链条上全程覆盖，这是成都公司管理提升的重要内容。
在过去几年里，成都公司按照ISO9000、WHO-GMP、PIC/s GMP、TRS910（WHO乙脑活疫苗生产和质控指南）等法规文件重建了质量管理体系，草拟、签发和运行了分属于文件、验证、计量、维护与保养、原材料及供应商管理、不符合性管理、预防和纠正、变更控制、风险管理、趋势分析、环境监测、偏差处理等系统超过10000个新的SOPs和记录；我们按照WHO GMP标准重新全面评估厂房缺陷，新建了乙脑疫苗车间、肺炎疫苗车间、原材料库、危化品库、成品库，改建了SPF实验动物饲养车间、动物实验房、培养基车间、QA/QC大楼和中央控制楼，所有厂房都形成了完整的验证资料；在软硬件体系升级的同时，我们也在努力加速知识和技能体系升级，几年里已完成了30多万人次的业务培训。
今年，我们将按照国资委提出的“立足自我与学习借鉴相结合”的原则，继续放宽视野，对标跨国疫苗企业的先进管理理论，特别是质量源于设计（QbD）的理念，把质量风险控制点向产品生命周期最前端推进，从产品工艺设计、产品配方、厂房设施、生产设备的配置、生产过程管理等各个方面全方位构建质量安全防控体系。我们将重点扩大已有质量管理体系的适用深度和广度，尝试利用更加有效的管理工具和流程，持续完善、改造质量管理体系，努力使企业的质量管理不但能满足国家监管当局越来越高的要求，而且还能促成企业产品质量从他律到自律的角色转换，不断以高标准引领成都公司向行业前端迈进。

三、效益优先，坚持以持续发展为导向的资源配置策略。
成都公司目前在经营规模上还比较小。因此，坚持效益优先，艰苦奋斗，集中力量办大事，是成都公司持续、稳定、健康发展的必要保障。
2004年以来，我们对生产、科研用厂房、设施进行了三个阶段的改造，总投资额超过6.8亿元。期间，2008年的地震给老行政办公楼造成较大的破坏，公司内也就是否新建一栋办公楼做过讨论，但最终决定把钱用到“刀刃”上，用在能够显著产生经济效益的项目上，办公楼利用翻修的50年代生产车间改建。至今，公司主要科研、生产车间焕然一新，设备设施条件大大改善，为迎接2013年国家疫苗监管“新政”实施奠定了坚实的物质基础。我们资金投入增幅较大的另一个方向是研发，近三年，成都公司科技投入总额分别为5,200万元、6,345万元和6,628万元，每年15%左右的科技投入比率为科研工作的开展提供了充足的资金保障。如果说更新硬件，是在强基固本，消除隐患点，那么加大研发投入则是在谋求转型升级，寻找新的效益点。
在人力资源配置上，我们向企业发展急需方向集中优势力量。预认证工作初期，我们引入来自不同国家的专业顾问常驻公司，抽调全公司精干力量组建了项目管理团队；在重点研发领域，我们引进美国NIH博士后人员担任首席科学家，聘请英国剑桥大学、美国科罗拉多大学资深研究人员，中科院、工程院院士加盟担任技术顾问。我们希望通过内外资源的重组和优化产生新的效益。
技术创新是成都公司较为薄弱的环节，为此，我们提出激励创新，要敢于兑现，彰显优秀科研团队的示范效应。近三年，我们向23价肺炎疫苗研发团队兑现了科技提成奖励共计885万元。这样的激励导向，大大调动了科研人员的积极性。
国资委要求，管理提升要强化向管理要效益理念，要进一步提升内部资源配置能力。在这次管理提升活动中，我们总结了近几届领导班子在经营实践中形成的传统，提出了“一突出”、“三集中”的工作方针，即：资源配置突出企业生产经营关键环节；资金投向集中，向科研和生产倾斜，努力改善基础设施条件；人力资源集中，聚集优势“兵力”突破重点任务；政策导向集中，给予重点领域以重点激励。
我们将继续坚持效益优先的资源配置思路，适时根据公司发展需要，不断调整管理策略，保证企业持续发展。在“一突出”、“三集中”方针的指导下，成都公司2012年已投入资金，启动新一轮基建技改，新建卡介苗车间，对肺炎疫苗车间等4个车间实施改造，目标是扩大独家优势产品产能，巩固市场优势地位；我们集中科研力量，承接国药中生新产品手足口病疫苗、北京株水痘疫苗的产业化；同时通过外引内联，拓宽研发领域，力争在生物技术药物研发创新方面有所作为。
成都公司将以这次“对标一流，作强做优”管理提升活动为契机，总结经验，分析问题，认真查找管理短板，深化改革，转换机制，力求在基础管理、管理现代化、管理创新、综合绩效等方面取得实效，在管理创新上做出有益的尝试，为集团进军世界500强，早日成为具有国际竞争力的世界一流企业做出应有的贡献。
由于认识水平和工作经验所限，以上汇报难免有许多不妥之处，敬请巡视组各位领导和集团领导批评指正。