战略延伸,标准引领,效益优先
加速提升管理水平,保障企业科学发展
——在国药集团管理提升活动座谈会上的汇报发言
国药中生成都公司总经理 葛永红
2012年5月21日
尊敬的韩组长及巡视组各位领导,尊敬的集团公司领导:
我汇报的题目是《战略延伸,标准引领,效益优先——加速提升管理水平,保障企业科学发展》。
今年初,国务院国资委决定在中央企业开展管理提升活动,这是促进企业夯实基础,抵御风险,作强做优,科学发展的重要举措。
国药中生成都公司高度重视这次专项活动,我们在国药集团和国药中生的统一部署与指导下,迅速、全面、有序地启动了各项工作。按照国资委关于管理提升工作的普遍要求,结合对成都公司经营管理现状和未来发展的认真审视,我们确立了成都公司管理提升活动的三个主要工作原则,一是落实战略延伸,二是坚持标准引领,三是注重效益优先。我们希望通过这三个层面的工作,强化成都公司的管理基础,切实控制经营风险,确保企业可持续发展。
一、落实战略延伸,打开以精细化为目标的管理提升通道。
2004年以来,成都公司几任班子坚持实施“科技创新”和“国际化经营”两个发展战略,并不断赋予新的含义和内容。当前,成都公司的战略目标,是国药集团发展目标和总体战略规划向下的延伸。一方面,我们以两个战略为中心,使管理焦点能够聚集起来,通过这样的“聚焦”,突出重点管理目标;另一方面,以战略带动管理工作,通过这样的“辐射”,使各项管理工作朝向精细化,得到全面提升。
在实施国际化经营战略方面,主要载体是乙脑疫苗WHO预认证项目。自2006年启动以来,从起初局限于相对孤立的合作项目和单一的乙脑疫苗产品,迅速向公司各部门、各层面全面铺开,预认证不但成为一个管理目标,也成为一种管理手段。在实施创新研发战略方面,我们加强科研基础管理,加大科技投入和科研激励力度,着力完善科研创新体系,规范研发设计与科研管理基础。这期间,成都公司围绕这两项战略,在运营机制、制度架构上实施了一系列梳理和变革,如质量管理、人力资源、技术创新、工程项目等四大体系的建设,每年为实现管理目标而进行的机构、人员调整,以及发挥相应凝聚和使命召唤作用的企业文化建设等。这些不断细化的“分解动作”,和紧紧围绕战略目标、多年连贯的整体设计结合起来,既保证了企业各方面工作齐头并进,运行时没有缺位,推进时不出缺口,也保证了整体提升管理水平能找准阶段性的侧重点和突破口,做到量力而行,易于实施。
按照国资委“重点突破与全面提升相结合”的要求,我们还将坚持精细化目标,继续转变思路,突出重点,突破难点,创新管理。未来两年,我们的管理脉络,将重点围绕“两条线”,“一张网”实施。“两条线”的第一条线是全面预算管理,第二条线是目标管理与绩效考核,我们将严格按照国药中生下达的预算指标和绩效责任目标,层层分解,向各部门、各环节和各岗位落实,贯通上下,加快建立全方位、全过程的预算执行责任体系和绩效考评体系,提升成都公司的基础管理水平;“一张网”指的是在现有质量管理体系的基础上,创新构建生产、质量、验证三位一体的立体协同管理体系,在生产部门新设生产主管、质量主管、验证主管三大管理岗位,以“网状”模式确保生产车间的生产管理、质量监督、设施设备运行处于有序、高效状态,巩固质量管理成果。
我们将努力通过越来越扎实、精细的管理,进一步打开和拓宽管理提升通道,推动公司向理念国际化、管理国际化、质量国际化、硬件国际化转变,积极参与国际市场竞争。
二、标准引领,构建以质量安全为核心的风险防控体系
国药集团从去年开始实施全面风险管理项目,对集团所属企业进行风险评估和内控评价。这对成都公司进一步提升管理水平而言既是鞭策,也是机会。作为以疫苗研发与生产为主营业务的企业,我们认为,产品质量风险是最为重大的风险。而要对产品质量风险进行防控,就必须在质量标准上持续提高,在质量管理链条上全程覆盖,这是成都公司管理提升的重要内容。
在过去几年里,成都公司按照ISO9000、WHO-GMP、PIC/s GMP、TRS910(WHO乙脑活疫苗生产和质控指南)等法规文件重建了质量管理体系,草拟、签发和运行了分属于文件、验证、计量、维护与保养、原材料及供应商管理、不符合性管理、预防和纠正、变更控制、风险管理、趋势分析、环境监测、偏差处理等系统超过10000个新的SOPs和记录;我们按照WHO GMP标准重新全面评估厂房缺陷,新建了乙脑疫苗车间、肺炎疫苗车间、原材料库、危化品库、成品库,改建了SPF实验动物饲养车间、动物实验房、培养基车间、QA/QC大楼和中央控制楼,所有厂房都形成了完整的验证资料;在软硬件体系升级的同时,我们也在努力加速知识和技能体系升级,几年里已完成了30多万人次的业务培训。
今年,我们将按照国资委提出的“立足自我与学习借鉴相结合”的原则,继续放宽视野,对标跨国疫苗企业的先进管理理论,特别是质量源于设计(QbD)的理念,把质量风险控制点向产品生命周期最前端推进,从产品工艺设计、产品配方、厂房设施、生产设备的配置、生产过程管理等各个方面全方位构建质量安全防控体系。我们将重点扩大已有质量管理体系的适用深度和广度,尝试利用更加有效的管理工具和流程,持续完善、改造质量管理体系,努力使企业的质量管理不但能满足国家监管当局越来越高的要求,而且还能促成企业产品质量从他律到自律的角色转换,不断以高标准引领成都公司向行业前端迈进。
三、效益优先,坚持以持续发展为导向的资源配置策略。
成都公司目前在经营规模上还比较小。因此,坚持效益优先,艰苦奋斗,集中力量办大事,是成都公司持续、稳定、健康发展的必要保障。
2004年以来,我们对生产、科研用厂房、设施进行了三个阶段的改造,总投资额超过6.8亿元。期间,2008年的地震给老行政办公楼造成较大的破坏,公司内也就是否新建一栋办公楼做过讨论,但最终决定把钱用到“刀刃”上,用在能够显著产生经济效益的项目上,办公楼利用翻修的50年代生产车间改建。至今,公司主要科研、生产车间焕然一新,设备设施条件大大改善,为迎接2013年国家疫苗监管“新政”实施奠定了坚实的物质基础。我们资金投入增幅较大的另一个方向是研发,近三年,成都公司科技投入总额分别为5,200万元、6,345万元和6,628万元,每年15%左右的科技投入比率为科研工作的开展提供了充足的资金保障。如果说更新硬件,是在强基固本,消除隐患点,那么加大研发投入则是在谋求转型升级,寻找新的效益点。
在人力资源配置上,我们向企业发展急需方向集中优势力量。预认证工作初期,我们引入来自不同国家的专业顾问常驻公司,抽调全公司精干力量组建了项目管理团队;在重点研发领域,我们引进美国NIH博士后人员担任首席科学家,聘请英国剑桥大学、美国科罗拉多大学资深研究人员,中科院、工程院院士加盟担任技术顾问。我们希望通过内外资源的重组和优化产生新的效益。
技术创新是成都公司较为薄弱的环节,为此,我们提出激励创新,要敢于兑现,彰显优秀科研团队的示范效应。近三年,我们向23价肺炎疫苗研发团队兑现了科技提成奖励共计885万元。这样的激励导向,大大调动了科研人员的积极性。
国资委要求,管理提升要强化向管理要效益理念,要进一步提升内部资源配置能力。在这次管理提升活动中,我们总结了近几届领导班子在经营实践中形成的传统,提出了“一突出”、“三集中”的工作方针,即:资源配置突出企业生产经营关键环节;资金投向集中,向科研和生产倾斜,努力改善基础设施条件;人力资源集中,聚集优势“兵力”突破重点任务;政策导向集中,给予重点领域以重点激励。
我们将继续坚持效益优先的资源配置思路,适时根据公司发展需要,不断调整管理策略,保证企业持续发展。在“一突出”、“三集中”方针的指导下,成都公司2012年已投入资金,启动新一轮基建技改,新建卡介苗车间,对肺炎疫苗车间等4个车间实施改造,目标是扩大独家优势产品产能,巩固市场优势地位;我们集中科研力量,承接国药中生新产品手足口病疫苗、北京株水痘疫苗的产业化;同时通过外引内联,拓宽研发领域,力争在生物技术药物研发创新方面有所作为。
成都公司将以这次“对标一流,作强做优”管理提升活动为契机,总结经验,分析问题,认真查找管理短板,深化改革,转换机制,力求在基础管理、管理现代化、管理创新、综合绩效等方面取得实效,在管理创新上做出有益的尝试,为集团进军世界500强,早日成为具有国际竞争力的世界一流企业做出应有的贡献。
由于认识水平和工作经验所限,以上汇报难免有许多不妥之处,敬请巡视组各位领导和集团领导批评指正。